El vínculo emocional

Una vez que has podido evaluar el grado de madurez y compromiso del equipo, que has podido chequear la etapa en que se encuentra, y que has considerado constructivamente la diversidad de sus componentes, debes identificar el nivel de compromiso o “VINCULO EMOCIONAL” de cada uno de sus miembros.

Por tanto, en este apartado intentaremos darte una herramienta rápida y eficaz para poder identificar dónde se está en relación a ese vinculo emocional o compromiso con la empresa y según esa posición, sugerirte formas diferentes de actuación.

Imagina una matriz de doble eje tal que esta:

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Intentemos entenderla. Para ello consideramos:

  • Saber 
  • Querer

Saber como tener los conocimientos necesarios para poder intervenir con éxito en la tarea que se le asigna.

Es muy habitual presuponer el conocimiento sin que ello sea una realidad, no caigas en ese error.

Por ejemplo, un conductor de camiones de basura de carga lateral. Puede saber lo básico. Manejar el camión, posicionarse, enganchar la grúa y volcar el contenedor en el vehículo, pero si mañana le tienes que cambiar de ruta, puede que te diga que “no”. Explora ¿a qué se debe? No vale presuponer puede que sea una persona a la que le gusta hacer muy bien su trabajo y no conoce la ruta y no quiere dejarse contenedores sin recoger por desconocer exactamente la ruta y la posición de estos.

Imagínate un conductor de buses escolares que desconoce las paradas que no están señalizadas y tiene que ir exponiéndose a la “buena voluntad de un grupo de adolescentes”, o un simple operario al que pasas de una línea de un producto casi automático, a uno que conlleva evaluación de la calidad del mismo.

Presuponer que todo el mundo sabe o que eso es lo normal no permite emplear esta matriz correctamente.

Facilitar las rotaciones adecuadas o los programas de acogida y acreditación para diferentes servicios es una de las claves de objetividad del mando que en ningún caso puede delegar.

Querer como la predisposición a colaborar, la facilidad con la que atendiendo a las propias capacidades la persona puede cubrirnos una necesidad.

La voluntad de ayudar, el interés por el “bien común” y la predisposición no son tampoco elementos que sobren en los equipos. Puede haber muchas causas y la mayoría basadas o encubiertas en una sensación de injusticia que ocurrió alguna vez y no se aclaró, o la percepción de que hubo un engaño o de que me siguen engañando, o la falta de recompensa asociada (económica o no)

La falta de colaboración vuelve los equipos rígidos, tiende a agravarse, nadie quiere salir en la foto del “colaboracionista” y consolida estrés e ineficiencias productivas que repercuten en todos los ámbitos, desde la falta de consecución de objetivos hasta la pérdida de estabilidad laboral de alguno de sus miembros anclando una y otra vez al equipo en la primera fase.

Como práctica te recomendaría que ubicases a cada miembro de tu equipo en uno de los cuadrantes e intentases hacerlo marcando grados de los más extremos a los menos.

Piensa en qué deberías hacer para cada uno de los nombres de tu equipo, según el cuadrante en el que lo hayas ubicado.

A continuación, te describimos cada uno de los perfiles que se ubican en cada cuadrante, y te damos pautas de intervención. Empezaremos por los más difíciles. 

OPOSITOR

Esta conducta es muy peligrosa. No sólo no tiene actitud y predisposición a colaborar, sino que con su persistencia en esta postura ha conseguido descolgarse e incluso dejar de saber.

Es muy típico de personas que dejan de actualizarse, pierden información sobre los modelos de máquinas que manejan o las versiones de software y pese a haber podido ser muy buenos profesionales en otro momento, ahora no sólo es un problema su falta de ganas, sino también su aptitud.

Consentir este tipo de actitudes en el equipo no trae nada bueno en su impacto en el resto. Por eso deberías desvincularlo lo antes posible o proponer su traslado a unidades donde no tenga tanto impacto.

Su evolución natural es la de anti líder. Mantenido en el tiempo puede consolidarse y además de conllevar algunas patologías claras, puedes encontrártelo en posición de cínico organizacional. Más adelante en este mismo capítulo dedicaremos un apartado este tipo de conducta y cómo afrontarla.

ESCEPTICO

Es por desgracia una posición más frecuente de lo que parece. Personas con “autoridad técnica”, referentes internos no formales que sabotean iniciativas, se niegan a cualquier cambio y que cuando se les pide un esfuerzo adicional, lo deniegan sin muchas explicaciones.

Esta actitud es contagiosa y tiene mucho impacto en el resto de compañeros. ¡Un ejemplo clásico es el del joven aprendiz que está recogiendo restos de embalajes del suelo del almacén cuando llega un veterano y le pregunta “tú qué! ¿qué vas a heredar la empresa?” ¿Qué te has creído que el resto no lo vemos? En dos simples frases ha entendido de inmediato: quien manda y qué iniciativas le están permitidas.

Lo vemos también en la persona que llega nueva a un determinado departamento en la función pública y que viene con la ilusión y las ganas de comerse el mundo hasta que alguien le dice: “oye que esa no es la velocidad que llevamos aquí” o le retrasa la información necesaria para funcionar hasta que considera oportuna para que los ritmos no desentonen.

Es importante que evalúes en qué nivel se encuentra esta persona. Si crees que es recuperable recuerda: NADIE PIENSA QUE ACTUA INCOHERENTEMENTE.

Es frecuente encontrar mandos que no entienden por qué, si ellos le concedieron aquel cambio de turno que resultó tan difícil de hacer o el día que tenía que ir a la competición de un hijo… ellos no tienen el más mínimo detalle o consideración con ninguno de los momentos de necesidad que él, como mando les plantea.

La verdad es que hay muchos factores en los que la cultura puede estar comprometiendo el resultado de tus “buenas voluntades”, como mando.

Cualquier detalle, incluso del que tú no tengas constancia puede generar una respuesta evitativa:

A un compañero le “han hecho una guarrada” por “compañerismo” ayudar sería traicionar al grupo.

Este mes también me han descuadrado 8€ en la nómina. Aquí somos unos números no le importamos a nadie: “conmigo que no cuenten”

La cuestión es que él no vivirá el proceso así: “soy un ruin y por 8€, que luego me pagan cuando los reclamo, estoy dejando tirado el servicio,  o en un apuro a mi jefe” Su cerebro reconvertirá fácilmente esta situación en un “es injusto” “no me tratan como una persona” por lo tanto “tengo que ser coherente y no colaborar”

Este tipo de pequeños quistes requieren habilidad del mando en la intervención o, poco a poco, irán generando un clima de no colaboración e incluso de marcación de los que sí lo hacen y en vez de ganar todos, perderán todos. La empresa se volverá más rígida e ineficiente, el mando lo pasará peor, y el trabajador, si mantiene esa actitud en el tiempo, terminará sintiéndose mal, o acosado, y sin duda desmotivado hacia lo que un día le motivó de ir a trabajar.

Cuida que la evolución no sea hacía Cínico. Ese punto será uno de los que más trabajo te cuesten gestionar.

SEGUIDOR

Este tipo de perfil es mucho más llevadero, como siempre que tratemos con alguien que manifieste predisposición o ganas.

Suele tratarse de gente que necesita aprender y que por lo general se presta a colaborar ante cambios o necesidades de la organización.

Es muy importante entender y verificar que esa actitud viene de una voluntad decidida por aprender, o de una vocación generosa por ayudar e identificarse con causas superiores por encima de su interés y comodidad personal. 

Un error habitual es considerar seguidores a personas que por su inestabilidad laboral se ofrecen una y otra vez deseosos de una renovación. No te equivoques o cuanto más emplees este recurso mayor será tu desánimo cuando esta persona alcance su estabilidad deseada.

El trabajo con este tipo de colaboradores debe llevar un esfuerzo importante en formación, pero también un cuidado exquisito en que no se sientan sobre utilizados o se creen expectativas de que sus esfuerzos tendrán recompensas que no estén en tu mano. Cuidado con crear HIPOTECAS LABORALES.

Las personas, a menudo, muestran una máscara en el trabajo y enseñan la parte que creen que es aceptada, en los momentos de inestabilidad laboral comúnmente buscarán la máscara de aceptación coincidente con lo que el que debe confirmar su renovación busca; una vez conseguida se mimetizarán con la de la mayoría de su colectivo de referencia como si de un adolescente en pandilla se tratara.

Este tipo de conductas comunes, no debemos inferirlas de un proceso de mala intención, manipulación, ni siquiera de actuación deliberada y consciente, muy a menudo, son pautas sociales, muy marcadas por el concepto de deseabilidad y de pertenencia al grupo que tiene sus propios códigos de aceptación. Si lo observamos, incluso la actividad de la representación social suele hacer estos distingos entre colectivos, como admitiendo que son grupos diferentes.

Hecha esta distinción, cuida a las personas que muestran su buena predisposición. Evita que puedan parecer tontas de ser tan buenas, y, sobre todo, evita convertirlas en profesionales de los que más saben, pero menos quieren por sentir que has abusado de ellos y que sus expectativas no se han cumplido.

MOTOR 

Este es tipo de colaboradores que todos querríamos en nuestros equipos. Personas que saben y que tienen predisposición y ganas de ayudar.

No es gratuito el disponer de un número de ellos. Sin duda, será el resultado de tu gestión generando confianza, e interviniendo cada vez que notas que empiezan a descolgarse o mostrar alguna interpretación errónea sobre su papel en el equipo.

Sólo aparecen motores allí donde el líder ha dejado campo abierto a la equidad, la transparencia y el desarrollo profesional. Cuando cualquiera de estos pilares se tuerce empieza el cambio hacia mal y algunos de tus motores se convierten en alguna de tus peores pesadillas.

Vigila pues que el camino es el correcto y no dejes que se malinterpreten las situaciones del trabajo.

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