Confianza y autoridad

No podremos liderar, ni apenas dirigir a personas que no se fíen, o que recelen de nosotros.

La confianza se basa en el cumplimiento de 3 pilares:

  • El esfuerzo por ser equitativos: Justicia
  • La transparencia y la credibilidad: Verdad
  • El apoyo y compromiso con el crecimiento personal y profesional de cada colaborador: Desarrollo

Veamos cómo se traduce en el día a día cada uno de estos pilares.

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La justicia, conlleva la percepción de que el mando es equitativo y ecuánime. Que no beneficia a nadie de forma consciente y que no se deja llevar por favoritismos ni, aunque ocasionalmente pudiera beneficiarle.

Percepción de verdad, supone la certeza de que puedes fiarte de lo que te están diciendo. Que no hay intención de ocultar ni de engañar. Que puede incluso responderte a alguna de tus preguntas como que no te lo puede decir, pero que no te engañará, que puedes confiar en las informaciones que te dé.

La percepción de que se promueve tu desarrollo se traduce en la tranquilidad de que tus méritos serán reconocidos y que, si existiese alguna posibilidad de reconocimiento, ascenso o promoción, sería para ti y no te quedarías condenado por ser uno de los que mejor resuelve en su puesto de trabajo. Es decir, que el reconocimiento de mi valía será lo que marque mi futuro y no lo “amigo” que me haga de nadie.

La confianza es una pieza clave en la creación de vínculos entre las personas y la fortaleza de éstos será la que determine el nivel de crecimiento posible de los equipos.

Nadie, al menos inicialmente, es injusto, mentiroso o “cuelga medallas”.  Es más, muchas personas se enfadan cuando les confrontas con algunas de sus decisiones, o con algunas de sus formas de actuar, que, vistas desde fuera, pueden dar lugar a equívocos o percepción de favoritismos y rápidamente tienden a justificar sus decisiones: “es que … esta persona hace, o está disponible… o me ayuda cuando…”

Es muy importante entender este concepto de forma clara. Nadie tiende a ser arbitrario o injusto, pero sí a dejarse llevar por los “afectos” (lo bien o mal que me cae) o por los “efectos” (el dolor de cabeza que me generará o lo poco que se queja).

Ejemplo: Dos formas de ser injusto sin proponérnoslo.

Imaginemos un trabajador de entre 40 y 50 años con mujer y dos hijos que tiene una vida familiar complicada por las actividades extraescolares de los críos y por intentar ayudar a que su mujer, complementariamente a su trabajo, desarrolle su actividad de traductora desde casa. Imaginemos que su contrato es indefinido y que su desempeño es lo suficientemente bueno, como para que en los últimos 10 años no hayamos tenido ninguna queja, ni problema derivado de su trabajo. Imaginemos que somos su nuevo jefe y que nuestra “inexperiencia” o lo ajustado de los recursos, nos hace más cómodo el disponer de trabajadores con flexibilidad horaria que nos permitan cambiar turnos o “improvisar” soluciones. Pongamos ahora un trabajador más joven, 30 años (edad más parecida a la nuestra) con menos de dos años en la empresa. Contrato eventual, pero con el que puedo contar cada vez que llamo para hacer algo fuera de su turno, o para quedarse a rematar algún servicio o imprevisto. Si mañana hay una posibilidad de mejora, una recompensa, o un reconocimiento público y premio al joven, no será por un motivo arbitrario, tendrá una coherencia interna, pero tampoco habrá sido justo.

Si mañana hay una posibilidad de mejora, una recompensa, o un reconocimiento público y premio al joven, no será por un motivo arbitrario, tendrá una coherencia interna, pero tampoco habrá sido justo. prefieran no dar ni una sola “palmada” de agradecimiento ante los agravios permanentes y la permanente sensación de que “nunca llueve a gusto de todos” y que “da igual lo que hagas que siempre se van a quejar”. Estas expresiones se convierten en una fractura entre los mandos y los miembros de sus equipos que, poco a poco, disuelven las posibilidades de contar con un equipo de alto rendimiento.

El buen trabajador que lleva 10 años con nosotros se siente penalizado, empiezan expresiones como “aquí sólo somos números” y el recompensado trata de ocultarlo en vez de presumir de ello “porque no me gusta estar mal visto por los compañeros”.

Esto genera una gran diferencia entre culturas donde la foto del empleado del mes en un cuadro dentro de las oficinas es motivo de orgullo y otras donde el empleado del mes pide por favor que no lo hagan público.

La mala comunicación de los criterios que tenemos en consideración como empresa, a menudo la inexistencia de estos es una de las mayores causas de “injusticia percibida” y por lo tanto de desafección y pérdida de confianza.

Por duro que resulte, hacer saber al trabajador indefinido y con 10 años de antigüedad que los criterios han cambiado, le permitiría elegir entre el apoyo a esa segunda actividad económica de su mujer y la recompensa obtenible. Si ni siquiera dispuso de esa posibilidad por desconocimiento, el jefe, en su fuero interno, habrá actuado con coherencia, pero el equipo no podrá verlo así.

Para colmo, las circunstancias del trabajador joven de inestabilidad (o miedo a la pérdida del empleo) pasarán. Así como lo relajado de su vida personal al decidir libremente y sin compromisos que su prioridad es el trabajo. No es poco frecuente encontrarse con que, si como mando, usaste este recurso a menudo, la persona “ingrata”, “desagradecida” al conseguir su estabilidad, se desentienda de su flexibilidad e incluso pase a la “oposición”. Esta reacción, es frecuente y muchos mandos no la entienden, pero la realidad es que mientras el mando daba reconocimientos (dinero, días, cambios de turno….) a cambio de esa flexibilidad, el trabajador lo hacía por cubrir una necesidad primaria de estabilidad e independientemente del sentimiento, lo que le hacía mantener su disponibilidad, lejos de la lealtad o la comprensión de las necesidades de flexibilidad, era su propia necesidad de estabilidad, que, una vez satisfecha, deja de actuar como motor.

 

Como conclusión podríamos resumir que “jugar”, consciente o inconscientemente, con “el miedo” o “la necesidad”, nunca, ni aunque se recompense, es un generador de confianza. Porque ni es justo, ni transparente, ni potencia el crecimiento personal o profesional del colaborador.

La regla de la triple perspectiva

La persona / La tarea / El impacto en el resto

Esta regla es como “la prueba del algodón”. Si quieres generar confianza has de hacer que las tres perspectivas resulten positivas.

En este caso la persona no está agradeciendo la recompensa, no lo hace por propia voluntad, sino por necesidad o “miedo”.

La tarea sí está saliendo; aunque parece que en el largo plazo puede volver a surgir el problema.

El impacto en el resto es también negativo. Los compañeros no lo entenderán y se creará, cuando menos, un clima de rumores o “favoritismos”; aún cuando ellos, muy probablemente, no habrían tenido interés en realizar esa tarea ni por la recompensa.

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